【環(huán)球旅訊】2015年可以稱的上是OTA圈子動(dòng)蕩最大的一年，如果將來旅游圈有編年史，那么2015年不知道能不能被稱為是“攜程年”。今年3月底，攜程內(nèi)部大住宿事業(yè)部下面的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部（即原現(xiàn)付團(tuán)隊(duì)）與綜合產(chǎn)品部（即原預(yù)付團(tuán)隊(duì)）整合，合并為大直采，正式結(jié)束了以酒店為戰(zhàn)場(chǎng)的現(xiàn)預(yù)付之爭(zhēng)，更有效的整合了資源，降低了內(nèi)耗。5月22日，攜程出資約4億美元，收購(gòu)了藝龍37.6%的股份，成為藝龍最大的股東，開始了攜程藝龍的“戰(zhàn)略性合作”。10月26日，攜程與百度達(dá)成股權(quán)置換交易，交易完成后，攜程擁有去哪兒約45%的總投票權(quán)。至此，攜程成功收編藝龍和去哪兒，攜程一統(tǒng)天下。
攜程內(nèi)部今年流行四個(gè)字“擁抱變化”，其實(shí)這四個(gè)字不僅僅在攜程可以適用，也同樣適用于當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。變化來的太快，那么攜程究竟是否已經(jīng)做好了擁抱變化的準(zhǔn)備呢？如果說收購(gòu)藝龍只是小打小鬧，畢竟藝龍這個(gè)酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)的“千年老二”跟攜程的業(yè)務(wù)有著太多重復(fù)和交集，大魚吃小魚，相對(duì)起來比較容易消化。可是收編了去哪兒，這個(gè)在近一年來跟攜程死磕到底，不惜用燒錢的方式來?yè)屨际袌?chǎng)份額的攜程最大的競(jìng)爭(zhēng)者，攜程需要如何決策才能扭虧為盈，卻是道難題。
攜程的CEO梁建章表示，去哪兒獨(dú)立運(yùn)作，雙方存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。其實(shí)在年中攜程收購(gòu)藝龍之后，一直到現(xiàn)在藝龍也是相對(duì)來說獨(dú)立運(yùn)作的。雙方雖已在技術(shù)層面打通了后臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了部分?jǐn)?shù)據(jù)互通，但至今為止仍然是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)。因此，按目前的形勢(shì)來看，盡管是有著大量重復(fù)業(yè)務(wù)的酒店部門，攜程、去哪兒、藝龍仍會(huì)保證一段時(shí)間的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。
攜程與去哪兒的整合初期，筆者做了一個(gè)大膽的預(yù)測(cè)，把攜程比作是全球OTA的翹楚Priceline集團(tuán)，認(rèn)為攜程應(yīng)該會(huì)借鑒Priceline集團(tuán)針對(duì)旗下兩家在線酒店預(yù)訂網(wǎng)站的管理方式。Priceline于美國(guó)起家，是美國(guó)最大的旅游服務(wù)網(wǎng)站，先后收購(gòu)了專注歐洲市場(chǎng)的酒店預(yù)訂網(wǎng)站Booking.com和在亞洲市場(chǎng)具有巨大潛力的酒店預(yù)訂網(wǎng)站Agoda。收購(gòu)之后，Priceline并沒有整合Booking.com和Agoda的業(yè)務(wù)，而是讓他們獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，Booking.com主要是現(xiàn)付業(yè)務(wù)，Agoda主要是預(yù)付業(yè)務(wù)。兩個(gè)網(wǎng)站甚至在集團(tuán)的授意下，在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展中互為競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，以期拿到更加有競(jìng)爭(zhēng)力的酒店價(jià)格和更多的庫(kù)存。
而攜程，這兩年自梁建章回歸掌舵以來，做了很多大手筆的買賣，布局趨于完善。攜程、去哪兒、藝龍這三家OTA各有所長(zhǎng)，高星酒店是攜程的主戰(zhàn)場(chǎng)，低星和經(jīng)濟(jì)型酒店是藝龍更加擅長(zhǎng)的，去哪兒既有最初的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，又有后起直上的直銷優(yōu)勢(shì)，通過各種“五折”紅包等活動(dòng)勢(shì)如破竹強(qiáng)勢(shì)切入高星低星酒店市場(chǎng)。筆者認(rèn)為如果真是考慮到整體收益的話，三者應(yīng)該繼續(xù)各有其專注的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，保證酒店產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)。攜程繼續(xù)關(guān)注高星市場(chǎng)，藝龍繼續(xù)擴(kuò)大在低星和經(jīng)濟(jì)型酒店的影響力，而去哪兒，應(yīng)該回歸最初的平臺(tái)化經(jīng)營(yíng)，不再用虧損來?yè)Q取市場(chǎng)份額。三者的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系應(yīng)該仍然存在，只是應(yīng)該保持良性競(jìng)爭(zhēng)，以提升服務(wù)、用戶體驗(yàn)和更豐富的產(chǎn)品來爭(zhēng)取到更多的市場(chǎng)份額，而不是以返現(xiàn)、五折等“燒錢”式的惡性競(jìng)爭(zhēng)來占據(jù)更多的市場(chǎng)。
但是攜程作為主導(dǎo)方似乎并沒有這么選擇，而是把藝龍和去哪兒當(dāng)成了盟友，每收購(gòu)一個(gè)，就把矛頭指向其他的敵人。當(dāng)初攜程收購(gòu)藝龍的時(shí)候，藝龍的酒店業(yè)務(wù)第一時(shí)間找到跟攜程合作的金銀牌酒店要求酒店給到藝龍相同的政策，攜程的態(tài)度是默許的，不提倡但是也不反對(duì)。接下來，攜程和藝龍分別都接到了要求緊密合作的酒店停止與去哪兒直銷合作的任務(wù)。兩項(xiàng)任務(wù)下來，可以看出當(dāng)時(shí)攜程是在戰(zhàn)略上把藝龍當(dāng)成了“自己人”來一起對(duì)抗去哪兒的。后期收編去哪兒之后，攜程開始把矛頭對(duì)準(zhǔn)了美團(tuán)和阿里的旅行。業(yè)內(nèi)已經(jīng)傳出攜程開始要求合作的金銀牌酒店下線美團(tuán)直銷和去啊的消息。筆者其實(shí)并不贊成攜程的這一決策，攜程要發(fā)展壯大，靠資本并購(gòu)，化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為同盟并不是壞事，但是要求合作的酒店只與自己和同盟合作，似乎有點(diǎn)小家子氣，并不能造成一個(gè)良好的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。況且，目前美團(tuán)和去啊各有自己的戰(zhàn)場(chǎng)，固然搶占了一部分旅游市場(chǎng)的份額，但是對(duì)于攜程來講，產(chǎn)品不同，市場(chǎng)定位不同，如果一味的打擊“非同盟”的競(jìng)爭(zhēng)者，那會(huì)不會(huì)失去了重心，反而讓藝龍和去哪兒占了先機(jī)，默默的蠶食掉原本屬于攜程的份額呢？
在筆者看來，攜程在酒店市場(chǎng)接下來應(yīng)該做的有以下幾點(diǎn)：
第一步，就是繼續(xù)守住高星酒店的優(yōu)勢(shì)，提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。不管是長(zhǎng)期的獨(dú)家價(jià)格、獨(dú)家早餐、獨(dú)家禮盒，還是短期的獨(dú)家促銷，還是比別的渠道更高的傭金，更好的預(yù)付價(jià)格，甚至是更多的保留房，至少要讓攜程的會(huì)員和支持者能繼續(xù)認(rèn)為攜程的產(chǎn)品才是最好的，價(jià)格才是最便宜的。
第二步，設(shè)置傭金標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范傭金。當(dāng)初為了追趕藝龍和去哪兒的低星酒店覆蓋率，攜程也由地推團(tuán)隊(duì)在很短的時(shí)間內(nèi)上線了非常多的低星酒店，傭金很多都只有10%，而攜程的高星酒店，基本上傭金都是15%起的。既然現(xiàn)在市場(chǎng)位置比較鞏固，又有藝龍和去哪兒助陣，攜程完全可以設(shè)定傭金標(biāo)準(zhǔn)，正常房型現(xiàn)付傭金15%以上，預(yù)付和促銷價(jià)格可以適當(dāng)降低傭金，10%以上。之前攜程藝龍去哪兒三家大戰(zhàn)的時(shí)候，為了拿到促銷價(jià)格，三家網(wǎng)站甚至都有過極低傭金，甚至0傭金上線價(jià)格的情況。有的酒店甚至先出臺(tái)5%傭金的促銷，拿給三家網(wǎng)站，誰家不上自然有價(jià)格劣勢(shì)，反過來綁架了OTA。現(xiàn)在OTA的主動(dòng)權(quán)又回來了，三家網(wǎng)站應(yīng)該強(qiáng)制規(guī)定酒店業(yè)務(wù)，不再上線低傭金的房型和促銷。如果酒店擔(dān)心三家網(wǎng)站聯(lián)合起來漲傭金，倒不如酒店和網(wǎng)站都站在平等合作的角度上爭(zhēng)取雙贏的最大利益。
第三步，豐富產(chǎn)品。攜程現(xiàn)在在平臺(tái)化，單以酒店業(yè)務(wù)來講，一家酒店的一個(gè)房型存在十幾二十幾個(gè)價(jià)格是太正常不過了。這些價(jià)格中有攜程直采的現(xiàn)付、預(yù)付價(jià)格，還有攜程的供應(yīng)商平臺(tái)組采到的供應(yīng)商代理價(jià)格，攜程景+酒的打包價(jià)格等等。現(xiàn)在很多客人是比較享受一站式服務(wù)的，訂房的同時(shí)，如果能提供更多的跟餐飲、景點(diǎn)門票、娛樂設(shè)施的打包產(chǎn)品，既能滿足客人多方面的需求，又能在傳統(tǒng)的商旅市場(chǎng)之外，帶來更多的周邊游市場(chǎng)的生意。
第四步，提升服務(wù)。眾所周知攜程的call center是非常強(qiáng)大的，客服團(tuán)隊(duì)也是以客人為先，各種賠付制度也是非常健全，但是針對(duì)酒店的服務(wù)似乎稍稍遜色一些。有酒店反饋接收不到攜程訂單，且沒有攜程預(yù)訂人員提前打電話告知訂單，導(dǎo)致客人到店無預(yù)訂或者因?yàn)橐呀?jīng)房滿導(dǎo)致客人到店無房的情況。還有酒店反饋聯(lián)系攜程的財(cái)務(wù)人員非常困難，個(gè)別酒店存在被拖欠預(yù)付款的情況。攜程應(yīng)該繼續(xù)保持對(duì)客人的優(yōu)良服務(wù)，同時(shí)提升與酒店合作伙伴合作的友好性
總之，筆者認(rèn)為，比起對(duì)其他非“攜程系”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕緊殺絕，攜程還有很多提升自身競(jìng)爭(zhēng)力的事情可以去做。希望攜程將來不要發(fā)展成為一個(gè)只顧排除異己、卻忽略了自我提升，只顧要求酒店配合攜程的各項(xiàng)政策、卻忽略了保證酒店最基本利益的大壟斷公司。
