【環球旅訊】2015年可以稱的上是OTA圈子動蕩最大的一年，如果將來旅游圈有編年史，那么2015年不知道能不能被稱為是“攜程年”。今年3月底，攜程內部大住宿事業部下面的國內業務部（即原現付團隊）與綜合產品部（即原預付團隊）整合，合并為大直采，正式結束了以酒店為戰場的現預付之爭，更有效的整合了資源，降低了內耗。5月22日，攜程出資約4億美元，收購了藝龍37.6%的股份，成為藝龍最大的股東，開始了攜程藝龍的“戰略性合作”。10月26日，攜程與百度達成股權置換交易，交易完成后，攜程擁有去哪兒約45%的總投票權。至此，攜程成功收編藝龍和去哪兒，攜程一統天下。

　　攜程內部今年流行四個字“擁抱變化”，其實這四個字不僅僅在攜程可以適用，也同樣適用于當今的互聯網企業。變化來的太快，那么攜程究竟是否已經做好了擁抱變化的準備呢？如果說收購藝龍只是小打小鬧，畢竟藝龍這個酒店預訂業務的“千年老二”跟攜程的業務有著太多重復和交集，大魚吃小魚，相對起來比較容易消化。可是收編了去哪兒，這個在近一年來跟攜程死磕到底，不惜用燒錢的方式來搶占市場份額的攜程最大的競爭者，攜程需要如何決策才能扭虧為盈，卻是道難題。

　　攜程的CEO梁建章表示，去哪兒獨立運作，雙方存在競爭關系。其實在年中攜程收購藝龍之后，一直到現在藝龍也是相對來說獨立運作的。雙方雖已在技術層面打通了后臺，實現了部分數據互通，但至今為止仍然是獨立運營的兩個團隊。因此，按目前的形勢來看，盡管是有著大量重復業務的酒店部門，攜程、去哪兒、藝龍仍會保證一段時間的獨立運營。

　　攜程與去哪兒的整合初期，筆者做了一個大膽的預測，把攜程比作是全球OTA的翹楚Priceline集團，認為攜程應該會借鑒Priceline集團針對旗下兩家在線酒店預訂網站的管理方式。Priceline于美國起家，是美國最大的旅游服務網站，先后收購了專注歐洲市場的酒店預訂網站Booking.com和在亞洲市場具有巨大潛力的酒店預訂網站Agoda。收購之后，Priceline并沒有整合Booking.com和Agoda的業務，而是讓他們獨立運營，Booking.com主要是現付業務，Agoda主要是預付業務。兩個網站甚至在集團的授意下，在中國市場的發展中互為競爭關系，以期拿到更加有競爭力的酒店價格和更多的庫存。

　　而攜程，這兩年自梁建章回歸掌舵以來，做了很多大手筆的買賣，布局趨于完善。攜程、去哪兒、藝龍這三家OTA各有所長，高星酒店是攜程的主戰場，低星和經濟型酒店是藝龍更加擅長的，去哪兒既有最初的平臺優勢，又有后起直上的直銷優勢，通過各種“五折”紅包等活動勢如破竹強勢切入高星低星酒店市場。筆者認為如果真是考慮到整體收益的話，三者應該繼續各有其專注的獨立經營，保證酒店產品的優勢。攜程繼續關注高星市場，藝龍繼續擴大在低星和經濟型酒店的影響力，而去哪兒，應該回歸最初的平臺化經營，不再用虧損來換取市場份額。三者的競爭關系應該仍然存在，只是應該保持良性競爭，以提升服務、用戶體驗和更豐富的產品來爭取到更多的市場份額，而不是以返現、五折等“燒錢”式的惡性競爭來占據更多的市場。

　　但是攜程作為主導方似乎并沒有這么選擇，而是把藝龍和去哪兒當成了盟友，每收購一個，就把矛頭指向其他的敵人。當初攜程收購藝龍的時候，藝龍的酒店業務第一時間找到跟攜程合作的金銀牌酒店要求酒店給到藝龍相同的政策，攜程的態度是默許的，不提倡但是也不反對。接下來，攜程和藝龍分別都接到了要求緊密合作的酒店停止與去哪兒直銷合作的任務。兩項任務下來，可以看出當時攜程是在戰略上把藝龍當成了“自己人”來一起對抗去哪兒的。后期收編去哪兒之后，攜程開始把矛頭對準了美團和阿里的旅行。業內已經傳出攜程開始要求合作的金銀牌酒店下線美團直銷和去啊的消息。筆者其實并不贊成攜程的這一決策，攜程要發展壯大，靠資本并購，化競爭對手為同盟并不是壞事，但是要求合作的酒店只與自己和同盟合作，似乎有點小家子氣，并不能造成一個良好的市場競爭環境。況且，目前美團和去啊各有自己的戰場，固然搶占了一部分旅游市場的份額，但是對于攜程來講，產品不同，市場定位不同，如果一味的打擊“非同盟”的競爭者，那會不會失去了重心，反而讓藝龍和去哪兒占了先機，默默的蠶食掉原本屬于攜程的份額呢？

　　在筆者看來，攜程在酒店市場接下來應該做的有以下幾點：

　　第一步，就是繼續守住高星酒店的優勢，提升產品的競爭力。不管是長期的獨家價格、獨家早餐、獨家禮盒，還是短期的獨家促銷，還是比別的渠道更高的傭金，更好的預付價格，甚至是更多的保留房，至少要讓攜程的會員和支持者能繼續認為攜程的產品才是最好的，價格才是最便宜的。

　　第二步，設置傭金標準，規范傭金。當初為了追趕藝龍和去哪兒的低星酒店覆蓋率，攜程也由地推團隊在很短的時間內上線了非常多的低星酒店，傭金很多都只有10%，而攜程的高星酒店，基本上傭金都是15%起的。既然現在市場位置比較鞏固，又有藝龍和去哪兒助陣，攜程完全可以設定傭金標準，正常房型現付傭金15%以上，預付和促銷價格可以適當降低傭金，10%以上。之前攜程藝龍去哪兒三家大戰的時候，為了拿到促銷價格，三家網站甚至都有過極低傭金，甚至0傭金上線價格的情況。有的酒店甚至先出臺5%傭金的促銷，拿給三家網站，誰家不上自然有價格劣勢，反過來綁架了OTA。現在OTA的主動權又回來了，三家網站應該強制規定酒店業務，不再上線低傭金的房型和促銷。如果酒店擔心三家網站聯合起來漲傭金，倒不如酒店和網站都站在平等合作的角度上爭取雙贏的最大利益。

　　第三步，豐富產品。攜程現在在平臺化，單以酒店業務來講，一家酒店的一個房型存在十幾二十幾個價格是太正常不過了。這些價格中有攜程直采的現付、預付價格，還有攜程的供應商平臺組采到的供應商代理價格，攜程景+酒的打包價格等等。現在很多客人是比較享受一站式服務的，訂房的同時，如果能提供更多的跟餐飲、景點門票、娛樂設施的打包產品，既能滿足客人多方面的需求，又能在傳統的商旅市場之外，帶來更多的周邊游市場的生意。

　　第四步，提升服務。眾所周知攜程的call center是非常強大的，客服團隊也是以客人為先，各種賠付制度也是非常健全，但是針對酒店的服務似乎稍稍遜色一些。有酒店反饋接收不到攜程訂單，且沒有攜程預訂人員提前打電話告知訂單，導致客人到店無預訂或者因為已經房滿導致客人到店無房的情況。還有酒店反饋聯系攜程的財務人員非常困難，個別酒店存在被拖欠預付款的情況。攜程應該繼續保持對客人的優良服務，同時提升與酒店合作伙伴合作的友好性

　　總之，筆者認為，比起對其他非“攜程系”的競爭對手趕緊殺絕，攜程還有很多提升自身競爭力的事情可以去做。希望攜程將來不要發展成為一個只顧排除異己、卻忽略了自我提升，只顧要求酒店配合攜程的各項政策、卻忽略了保證酒店最基本利益的大壟斷公司。