目前，我國不少酒店由于前期的規劃設計得不合理，造成開發和投資酒店的成本普遍偏高;又因國內酒店行業目前處于供大于求的狀況，導致投資收入不高，現金流偏低，最終造成投資回報率居于低位難以提升。能否通過提升資產管理來破題?相關業者在近日召開的中國酒店及旅游業論壇上分享了他們的見解。
管理，還需抓住節點
“資產管理的主要目標就是達到投資回報的最大化。”為了可以更清晰地從資產角度看待酒店回報率，浩華管理顧問公司副董事羅冰清以分子分母來喻，分母是開發和購買酒店的成本，分子是現金流。要讓投資回報率居于高位，分母不能過大，分子不能過小。如何從資產管理者的角度來推動這個等式往更優化的方向轉變?“我們發現，業主對于資產管理存在幾點誤解：許多業主認為酒店在開業后的運營階段才需要資產管理;甚至有業者認為，酒店是在運營中出了問題才進行資產管理。事實上，資產管理從開發階段就至關重要，直接關系到分母的大小。”羅冰清說，前期酒店可以通過投資成本的控制和開發投資的合理定位與安排，盡量地控制分母的大小。然后在分母已經確定的情況下，在酒店開業之后，通過資產維護、運營監督盡量提升現金流，最終的目標是使分母盡量縮小、分子盡量擴大，直接促使投資回報率的提升。
酒店的資產管理分為開發階段、運營階段和退出階段，其中運營階段是一個比較長的階段，有的酒店有幾十年的經營周期，因此資產管理在這個階段也發揮著較大的效用。在酒店資產的運營階段，又分為培育期、成長期、成熟期和衰退期，每個時期，資產管理的作用不同。
在培育期，即酒店的試營業到開業第一年，資產管理者的主要目標是開拓市場和內部團隊的融合、磨合;在成長期，國內酒店大體出現在第二或者第三個運營年份，應收款項和用戶整體會攀上一個高峰時，資產管理者的重點應為鞏固市場定位，提升收益為主;到了成熟期，酒店的收益位于較高的穩定期，也是實現資產價值最大化的時期，這個時期資產管理者應監控資產價值，為資產退出尋找最佳時間點。“成熟期大多數酒店都會擁有收益大幅提升的機會，包括出租率和平均房價。”羅冰清說，如果這個時期的酒店收益沒有爬到一個高點，未來再上升的機會就不大了，因此在這個階段酒店不僅要提升以毛利潤率為主要出發點的經營業績，還要進行合理的費用控制;在衰退期，居安思危對于資產管理者來說是相當重要的，在進入衰退期前他們就應該開始考慮資產的升級改造。“資產管理者應該認識到改造不僅是改造，而是一個重新投入、重新開發的機會，也是剛才提到的等式中，重新調整分子和分母關系的機會。從這個角度審視改造時，就不僅僅是酒店更新設施這么簡單。此時應該考慮的關鍵性因素包括，一切要以財務結果為最大化，改造的同時也是再投入，因為要把握重新審視投資回報率的機會;在改造的時候給予酒店新的機會去優化空間戰略規劃，以及未能產生坪效的面積，或者將以前坪效低面積轉化成高坪效的面積，通過空間的戰略規劃提升;酒店要對目標客源進行分析，改造就是為了要追求、迎合新的市場需求。當然對改造最佳時間點的判斷和運營的維護保養也是十分重要的。”
增值，拓寬品牌思路
談到品牌對酒店資產的價值影響，必然會涉及到一個關鍵性的問題：對于業主來說，究竟是將品牌委托國際品牌管理更有優勢還是自主管理或跟本土品牌合作可以讓資產增值更快?
“我們會針對不同的酒店，來選擇到底該掛國際品牌還是掛自主品牌。”世茂集團助理總裁兼上海世茂酒店管理有限公司總經理唐鳴說，比如，前年托管合同到期的上海世茂艾美酒店，仍然選擇了和萬豪酒店集團合作，一方面享受萬豪帶來的客人福利，另一方面這家酒店也會在萬豪的整個全球銷售系統里。“國際品牌的酒店管理公司品牌最大的優勢是有全球分銷系統和龐大的會員體系支撐，所以在一線城市，它對酒店市場的占有率有很大幫助。但是到了三四線城市，這些國際品牌的效應、優勢就不太大了，反過來，酒店可能會因為他們的進駐，使整個運營成本升高。而這個時候自主品牌的優勢就顯現了出來，比如在三四線城市，國際品牌和本地品牌的品牌效應差別不大，更多在于酒店本身的位置、產品定位，以及整體服務的水平，因此自主品牌只要把這三個方面做好，就可以為酒店節省大量運營成本，從而給業主公司帶來更多回報。”
在凱悅酒店及度假村地產及發展副總裁邢林看來，國際品牌管理公司不能光把酒店管理做成一門生意，同時要考慮到酒店本身就是一門生意，不能光考慮到運營當中怎么來賺管理費，更要考慮到在運營當中怎么從投資方的角度思考問題。換句話說就是要把酒店做成一個良性的資產。“為何目前中國酒店市場的資產買賣一直沒有美國那么活躍?因為沒人會去買一個資產收益率只有2%的酒店。我們如何把燙手的山芋變成人參賣出去?回報優良、法律結構清晰、資產結構正確的資產包，未來就是最搶手的交易資產。作為酒店管理公司，凱悅對這類資產做的就是在保證控制成本的同時，一定要讓其擁有較強的溢價能力，我們的原則是要讓酒店管理者清楚，別去為了GOP(酒店營業額毛利潤)的微幅上升，不開燈、不開空調，只有品質好、溢價能力高的酒店，生意才會興隆，資產才會優良，才能獲得更多投資者的青睞。”
華住酒店集團首席信息官劉欣欣認為，能夠讓投資方持續賺錢，并且能夠給客戶帶來好體驗，讓辛勤的酒店員工變得更輕松的品牌就是一個好品牌，無關乎它是國際品牌還是國內品牌。比如，品牌價值已經達到4.48億美元的漢庭，就是用“愛干凈住漢庭”這種客人體驗來作為自己專屬品牌的價值觀，它同樣得到了市場的認同。
退出，資產必經之路
“資產如果不做退出就不叫資產，好的運營也是為了更好的退出。”羅冰清說，對于中國的酒店資產退出來說，目前處于一個較為初級的階段，很多酒店資產并非在市場高點退出，而是在資金無法周轉被迫退出。“被迫退出是一個糟糕的資產管理時間點，并且資產估值肯定會很低。較成熟的資產管理會在酒店資產達到最高值的時候主動尋求退出，或者將酒店打包為資產包重新進行資產配置。”
從退出的方式上說，國內有很多成功案例是通過產權交易來完成，如今也有許多業主尋求海外解決方案，比如，前往香港、新加坡通過PE(私募股權投資)酒店退出的打包方案，還有在全部退出有難度的情況下，業主選擇部分退出，引入戰略伙伴，稀釋部分股權。
“我們在做資產交易的時候，通常會綜合考慮包括IPO(首次公開發行股票并上市)、資產出售或并購在內的各種不同途徑，為客戶設計退出方案。但最后選擇什么樣的途徑是一個綜合考量的結果，這中間一個非常重要的考量因素是控制權。很多持有者，特別是一個公司的發起人和創立人，通常他們在做資本交易時不希望失去對業務、資產的控制權，在這種時候可能IPO對于他們來說是一個不錯選擇。當然也可以在資產出售或并購交易時，做一個少量的股權交易。但僅從估值的角度講，出售或并購交易會幫助客戶實現一個更優的估值。”摩根士丹利亞洲有限公司執行董事任麗達說。
對此，任麗達列舉了一個今年年初備受業界關注的案例：摩根士丹利幫助美國投資基金凱雷集團實現了對橘子水晶酒店的資產退出，并以一個非常好的估值出售給了華住集團。起初，摩根士丹利幫助凱雷集團做了該項目的競價，在這個過程中他們邀請了多家投資機構，包括國內外一些投資過酒店或者對消費品比較感興趣的大型私募基金，以及國內外大型酒店管理集團、上下游旅游企業等，并收到很多報價和回復。其中，華住酒店集團出于橘子水晶酒店對其市場戰略價值以及協同效應的考慮，給出了非常好的價格，并最終完成了這次收購。
從估值來講，IPO和出售或并購交易都有可能為客戶實現非常好的退出。如果凱雷集團對橘子水晶酒店的退出不是通過出售交易，而是通過IPO去交易，那么會出現什么樣的情況?“事實上我們跟凱雷集團也做過相關的討論，如果我們選擇通過IPO方式，很有可能因為桔子水晶酒店本身規模的限制，導致它的估值很難超越已經上市的比較大型的酒店管理公司。所以最終我們選擇了通過出售交易完成了這次資產退出。”
此外，對于一些擁有重資產的酒店集團來說，在通過IPO途徑退出方面還有一種值得考慮的方式，即通過房地產信托基金。任麗達解釋道，房地產信托作為一個酒店資產持有的平臺，給了發起人在運營管理權方面一個非常有效的運營杠桿。在房托的結構下，發起人不需要持有、控制大于51%的股權，在香港和新加坡上市的房托里，大部分發起人在房托的持股比例只有20%—30%，他們可以通過控制房托管理人來實現對資產運營和未來發展的控制。
從資產管理角度來說，酒店退出不是一個結束，應該是下一個生命周期的開始。羅冰清說：“在一個成熟的資產管理市場，酒店退出現金回流之后，業主就有能力進行新一輪的酒店投資，這些酒店可能位于他們生命周期的低值，在這個位置高點拋出，再吸納進低點酒店資產，酒店資產經過自己的再投資，改造開發之后，進入它新一輪升級版的運營生命周期，進入一個新的成長期，最后迎來一個新一輪的退出，這樣的一個循環往復的過程就是酒店資產管理的全生命周期。”
